10. KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

DEFINISI

• Keselamatan kerja adalah sebuah kondisi di mana para karyawan terlindungi dari cedera yang disebabkan oleh berbagai kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan.
• Kesehatan kerja adalah sebuah kondisi di mana para karyawan terbebas dari berbagai penyakit fisik dan emosional yang disebabkan oleh pekerjaan.

Perlunya Menjalankan  Program Keselamatan Kerja

1. Mencegah kerugian fisik dan finansial yang bisa diderita karyawan.
2. Mencegah terjadinya gangguan terhadap produktivitas perusahaan.
3. Menghemat biaya premi asuransi.
4. Menghindari tuntutan hukum.

Fokus Program Keselamatan Kerja

Program keselamatan kerja difokuskan pada dua aspek:

1. Perilaku Kerja:

• Membentuk sikap karyawan yang pro-keselamatan kerja
• Mendorong upaya seluruh karyawan untuk mewujudkan keselamatan kerja, mulai dari manajemen puncak hingga karyawan level terendah
• Menekankan tanggung jawab para manajer dalam melaksanakan program keselamatan kerja

2. Kondisi Kerja:

• Mengembangkan dan memelihara lingkungan kerja fisik yang aman, misalnya dengan penyediaan alat-alat pengaman
• Pencegahan Cedera dan Penyakit yang Terkait dengan Pekerjaan
• Menyadarkan para karyawan mengenai bahaya-bahaya yang berhubungan dengan pekerjaan mereka.
• Memasang alat-alat kontrol produksi.
• Menyusun prosedur-prosedur kerja yang aman.
• Mendorong penggunaan alat-alat pengaman/pelindung yang layak.

Beberapa Teknik dalam Program Keselamatan dan Kesehatan

1. Analisis Bahaya Pekerjaan

1. Proses yang dirancang untuk mempelajari dan menganalisis sebuah tugas dan bahaya-bahaya potensial yang bisa timbul dari pelaksanaan tugas tersebut.
2. Selanjutnya dirumuskan langkah-langkah kerja yang lebih aman guna mencegah bahaya-bahaya potensial tersebut.

2. Ergonomika

1. Studi mengenai hubungan antara manusia dengan pekerjaannya, yang meliputi tugas-tugas yang harus dikerjakan, alat-alat dan perkakas yang digunakan, serta lingkungan kerjanya.
2. Yang perlu disesuaikan adalah mesin-mesin dan lingkungan kerjanya terhadap karakteristik para karyawan, bukan sebaliknya.

Tentang Stres

• Stres adalah reaksi ganjil dari tubuh terhadap tekanan yang diberikan padanya.
• Stres mempengaruhi orang-orang dengan cara yang berbeda-beda dan dengan demikian merupakan kondisi yang sangat bergantung pada individu.
• Peristiwa-peristiwa tertentu bisa membuat seseorang mengalami stres yang sangat tinggi tapi tidak bagi orang yang lain.
• Pengaruh stres tidaklah selalu negatif. Stres ringan dalam kenyataannya meningkatkan produktivitas dan bisa sangat membantu dalam mengembangkan ide-ide kreatif.

Faktor Penyebab Stres

1. Faktor-Faktor Organisasional:
2. Budaya Perusahaan
3. Pekerjaan Itu Sendiri
4. Kondisi Kerja
5. Faktor-Faktor Pribadi:
6. Keluarga
7. Masalah Finansial
8. Lingkungan Umum

Akibat Potensial Stres

• Meskipun setiap orang hidup dalam jumlah stres tertentu, jika stres tersebut cukup parah dan berlangsung cukup lama, stres itu bisa membahayakan.
• Stres bisa menyebabkan absensi berlebihan, penggunaan alkohol atau obat-obatan lainnya secara berlebihan, kinerja yang buruk, atau bahkan kesehatan yang begitu buruk.
• Stres parah yang berkepanjangan berhubungan dengan penyakit-penyakit mematikan, seperti penyakit jantung, depresi, gangguan sistem kekebalan, alkoholisme, dan kecanduan obat; ditambah sakit kepala harian, nyeri punggung, makan berlebihan, dan penyakit-penyakit mengganggu lainnya yang dimunculkan tubuh sebagai reaksinya.

Mengelola Stres

• Olah raga
• Mengikuti kebiasaan diet yang sehat
• Tahu kapan berhenti sejenak (Relaksasi)
• Menempatkan situasi yang penuh stres dalam perspektif yang berbeda
• Menemukan seseorang yang mau mendengar
• Membangun keteraturan dalam hidup
• Kenali keterbatasan diri
• Bersikap toleran
• Mencari waktu luang di luar pekerjaan

Evaluasi Program Keselamatan & Kesehatan

Keberhasilan sebuah program keselamatan dan kesehatan bisa dilihat dari beberapa indikator berikut ini:

1. Penurunan tingkat kecelakaan dan penyakit yang terkait dengan pekerjaan, baik secara kuantitatif (frekuensi kejadian) maupun kualitatif (berat- ringannya cedera/penyakit).
2. Menurunnya jumlah jam kerja yang hilang akibat terjadinya kecelakaan kerja atau penyakit yang disebabkan pekerjaan.

Referensi

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga.

9. KOMPENSASI FINANSIAL

Pengertian Kompensasi

• Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka.
• Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan.

Pengelompokan Kompensasi

• Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
• Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.

Komponen Program Kompensasi Total

Keadilan dalam Kompensasi Finansial

1. Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding (comparison others).

Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.

2. Keadilan eksternal (external equity):

Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya.

Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai sejauh mana terwujud keadilan eksternal.

3. Keadilan internal (internal equity):

Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama. Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.

4. Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orang-orang yang menjalankan jabatan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.

DETERMINAN KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG

A. Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung

• Kebijakan Kompensasi
• Pemimpin Bayaran (pay leader)
• Harga Pasar (Market Rate)
• Pengikut bayaran (pay follower)
• Level Organisasional
• Kemampuan untuk Membayar

B. Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung

• Survei Kompensasi
• Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
• Biaya Hidup
• Serikat Pekerja
• Perekonomian
• Legislasi

Survei Kompensasi

• Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
• Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar:

1. Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga kerja.
2. Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi. 

• Organisasi-organisasi besar secara rutin melaksanakan survei kompensasi yang biasanya menunjukkan gaji rendah, tinggi, dan rata-rata untuk posisi tertentu.
• Terkadang harga pasar, atau going rate, disajikan dalam bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke-75 dari bayaran untuk berbagai jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran tunggal yang spesifik. Rentang tersebut memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan-perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
• Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi adalah menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan deskripsi jabatan singkat jauh lebih sulit dijalankan dibandingkan survei yang memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.
• Karena memperoleh data untuk seluruh jabatan dalam organisasi bisa jadi tidak mungkin, survei kompensasi seringkali hanya menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan industri serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan. 

C. Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung

1. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
2. Penetapan Harga Jabatan (Job Pricing)

1. Evaluasi Jabatan

• Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
• Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan bayaran internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.

Metode-Metode Evaluasi Jabatan

Metode peringkat:

• Penilai mempelajari deskripsi dari setiap jabatan yang dievaluasi dan menyusun jabatan-jabatan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan.
• Prosedurnya pada dasarnya sama dengan metode peringkat untuk mengevaluasi kinerja karyawan, hanya saja yang diperingkat adalah jabatan, bukan orang.
• Langkah pertama dalam metode ini—sebagaimana halnya dengan metode-metode lainnya—adalah melaksanakan analisis jabatan dan menulis deskripsi jabatan. 

Metode klasifikasi:

• Mendefinisikan sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan sekelompok jabatan.
• Para penilai membandingkan deskripsi jabatan dengan deskripsi kelas. Deskripsi kelas mencerminkan perbedaan di antara kelompok-kelompok pada berbagai level kesulitan.
• Deskripsi kelas yang paling mendekati deskripsi suatu jabatan menentukan klasifikasi untuk jabatan yang bersangkutan.

Metode perbandingan faktor:

• Berasumsi bahwa ada lima faktor universal yang meliputi:
• Persyaratan mental
• Keterampilan
• Persyaratan fisik
• Tanggung jawab
• Kondisi kerja
• Panitia evaluasi menciptakan skala moneter, berisi masing-masing dari lima faktor universal, dan memeringkat jabatan berdasarkan nilainya untuk setiap faktor.

Metode poin:

• Para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktor-faktor jabatan tertentu—seperti pengetahuan yang dibutuhkan—dan jumlah dari nilai-nilai tersebut secara kuantitatif menunjukkan nilai relatif jabatan.
• Metode poin memerlukan seleksi atas faktor-faktor jabatan berdasarkan sifat dari kelompok jabatan tertentu yang dievaluasi. 

Contoh Sistem POIN

2. Penetapan Harga Jabatan (job pricing):

• Proses menentukan nilai uang pada nilai jabatan.
• Dilaksanakan setelah evaluasi jabatan dan nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi telah ditetapkan.

Terdiri atas unsur:

a. Tingkatan bayaran (pay grades):

• Pengelompokan jabatan-jabatan serupa untuk menyederhanakan penetapan harga jabatan.
• Lebih mudah bagi organisasi untuk menetapkan harga 15 tingkatan bayaran dibandingkan 200 jabatan terpisah.
• Memetakan jabatan-jabatan pada sebuah diagram sebar (scatter diagram) dilakukan guna menentukan jumlah tingkatan bayaran yang tepat bagi perusahaan.
• Kurva upah (atau kurva bayaran) adalah penyelarasan titik-titik yang dipetakan untuk menciptakan kenaikan yang konstan di antara tingkatan-tingkatan jabatan.  

b. Rentang Bayaran (Pay Ranges):

• Mencakup tarif bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang cukup antara keduanya untuk membentuk perbedaan bayaran yang signifikan.
• Rentang bayaran umumnya lebih diutamakan dibandingkan tarif bayaran tunggal karena memungkinkan perusahaan untuk memberi imbalan para karyawan berdasarkan kinerja dan masa kerja.

D. Karyawan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung

• Kinerja Jabatan—Bayaran Berbasis Kinerja
• Keterampilan—Bayaran Berbasis Keterampilan
• Kompetensi—Bayaran Berbasis Kompetensi
• Senioritas  
• Pengalaman
• Keanggotaan Organisasi
• Potensi
• Pengaruh Politik
• Keberuntungan

1. Bayaran Berbasis Kinerja

Dasar pemikiran:

Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh para karyawan adalah kinerja jabatan mereka.

Tujuan dari bayaran berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas.

Jenis-Jenis Bayaran Berbasis Kinerja:

Merit Pay: 

• Kenaikan bayaran yang ditambahkan pada bayaran pokok karyawan berdasarkan tingkat kinerja mereka.

Bayaran Variabel (Bonus):

• Penghargaan finansial tahunan sekali bayar
• Didasarkan pada produktivitas
• Tidak ditambahkan pada bayaran pokok
• Tidak berlanjut pada periode-periode berikutnya kecuali karyawan mempertahankan kinerja mereka (tidak seperti merit pay)
• Dianggap bisa meningkatkan produksi dan efisiensi
• Memberi para karyawan sejumlah kendali atas kemampuan mereka mendapatkan penghasilan 

Piecework:

• Rancangan bayaran insentif di mana para karyawan dibayar untuk setiap unit yang mereka hasilkan
• Banyak digunakan khususnya pada bidang produksi/operasi 

2. Bayaran Berbasis Keterampilan (Skill-Based Pay) 

• Sistem yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan mereka yang berhubungan dengan jabatan, bukan untuk titel jabatan mereka.
• Sistem tersebut berasumsi bahwa para karyawan yang tahu lebih banyak lebih bernilai bagi perusahaan dan dengan demikian mereka berhak mendapat imbalan untuk usaha mereka dalam menguasai keterampilan baru. 

 3. Bayaran Berbasis Kompetensi (Competency-Based Pay)

• Adalah rancangan kompensasi yang memberi imbalan karyawan untuk kemampuan yang mereka capai.
• Kompetensi mencakup keterampilan namun juga melibatkan faktor-faktor lain seperti motif, nilai, sikap, dan konsep diri yang bisa dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik.

 4. Bayaran Berbasis Tim

• Karena usaha tim terdiri dari usaha-usaha individual, para karyawan individual harus dihargai dan diberi imbalan atas kontribusi mereka.
• Namun, agar tim bisa berfungsi secara efektif, perusahaan juga harus memberikan imbalan berdasarkan kinerja tim secara keseluruhan.
• Dengan melakukan hal tersebut, perusahaan bisa meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan profitabilitas.

Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan (Company-Wide Pay Plan)

Organisasi-organisasi biasanya mendasarkan rancangan bayaran lingkup perusahaan berdasarkan

• produktivitas perusahaan
• penghematan biaya
• profitabilitas.

Jenis rancangan ini antara lain:

1. Pembagian laba (profit sharing):

• Mendistribusian persentase yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada para karyawan.
• Digunakan untuk mengintegrasikan kepentingan para karyawan dengan kepentingan perusahaan.
• Dapat membantu dalam merekrut, memotivasi, dan mempertahankan karyawan, yang biasanya meningkatkan produktivitas.

2. Gainsharing:

• Didesain untuk menyatukan para karyawan dengan produktivitas perusahaan
• Memberikan bayaran insentif berdasarkan peningkatan kinerja perusahaan.
• Tujuannya fokus pada peningkatan efisiensi biaya, mengurangi biaya, meningkatkan kapasitas proses, dan meningkatkan profitabilitas.
• Membantu mengaitkan strategi SDM perusahaan dengan strategi bisnisnya.
• Melibatkan seluruh karyawan dalam upaya bersama untuk mencapai tujuan kinerja perusahaan. 

Referensi

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga.

8. PERENCANAAN KARIR

Pengertian Perencanaan Karir

• Karir adalah semua jabatan atau pekerjaan yang pernah dijalankan oleh seseorang dalam masa kerjanya.
• Jalur karir adalah urutan jabatan atau pekerjaan yang membentuk karir seseorang.
• Tujuan karir adalah posisi-posisi yang ingin dicapai seseorang di masa depan sebagai tolok ukur keberhasilan karirnya.
• Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut.
• Pengembangan karir mencakup peningkatan kemampuan seseorang agar dapat mewujudkan rencana karirnya.

Apa yang diinginkan karyawan

• Keadilan dalam berkarir
• Kepedulian atasan dalam pengembangan karir bawahannya
• Informasi mengenai peluang pengembangan karir
• Kesesuaian peluang karir dengan minat karyawan
• Mendapatkan kepuasan dalam berkarir

Manfaat Perencanaan Karir bagi Organisasi

• Menyelaraskan antara strategi organisasi dengan kebutuhan penyediaan karyawan dalam organisasi, baik dalam skala lokal, nasional, maupun global.
• Mengembangkan para karyawan yang siap dipromosikan.
• Mendayagunakan potensi para karyawan secara optimal.
• Mengurangi penumpukan karyawan di level-level bawah.
• Meningkatkan kepuasan karyawan
• Membantu mewujudkan peluang kerja yang sama tanpa memandang perbedaan etnis, agama, jender, dan sebagainya.

Pengembangan Karir Individual

• Kinerja
• Exposure
• Pengembangan Jaringan (Networking)
• Pengunduran Diri
• Loyalitas pada Organisasi
• Mentor dan Sponsor
• Bawahan yang Berprestasi
• Peluang untuk Maju
• Pengalaman Internasional

Penilaian Diri

• Penilaian diri adalah proses mempelajari diri sendiri terkait dengan hal-hal yang bisa mempengaruhi kinerja seseorang di masa depan.
• Penilaian diri merupakan salah satu langkah awal yang harus dikerjakan seseorang dalam merencanakan karir agar terhindar dari berbagai kesalahan yang bisa mempengaruhi kemajuan karirnya secara keseluruhan.
• Penilaian diri bisa dilakukan menggunakan instrumen sebagai berikut:
• Neraca Kekuatan/Kelemahan: Sebuah prosedur untuk membantu orang menyadari kekuatan dan kelemahan mereka.
• Survei Suka dan Tidak Suka: Membantu seseorang dalam mengenali batasan-batasan yang mereka kenakan pada diri mereka sendiri. Anda mencari kualitas-kualitas yang Anda inginkan dalam suatu jabatan dan atribut-atribut jabatan yang tidak Anda inginkan.

Perencanaan Karir Organisasional

Meskipun tanggung jawab utama untuk perencanaan karir terletak pada individu, perencanaan karir organisasional harus benar-benar sejalan dengan perencanaan karir individual jika perusahaan ingin mempertahankan para karyawannya yang terbaik dan terpandai.

Para karyawan harus melihat bahwa upaya perencanaan karir organisasional diarahkan untuk meningkatkan tujuan karir spesifik mereka.

Perusahaan harus membantu para karyawannya untuk menetapkan tujuan karir dan terutama keamanan karir mereka.

Perusahaan harus memberi para karyawannya peluang-peluang untuk mempelajari dan mengerjakan hal-hal yang berbeda. Mengerjakan tugas yang sama atau mirip dari waktu ke waktu hanya memberikan perkembangan yang kecil.

Tahapan Perencanaan Karir Organisasional

1. Diawali dengan penempatan kerja dan orientasi awal karyawan.
2. Selanjutnya dilakukan pengamatan atas kinerja karyawan dalam suatu jabatan dan membandingkannya dengan standar-standar jabatan.
3. Berdasarkan pengamatan kinerja tersebut bisa di identifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan yang bersangkutan.
4. Berdasarkan identifikasi tersebut, manajemen membantu karyawan yang bersangkutan menetapkan keputusan karir tentatif yang memungkinkan untuk diubah seiring berlangsungnya proses. Keputusan karir tentatif tersebut didasarkan pada sejumlah faktor yang meliputi kebutuhan pribadi, kemampuan, aspirasi, dan kebutuhan organisasi.
5. Manajemen kemudian bisa menjadwalkan program-program yang terkait dengan kebutuhan-kebutuhan khusus karyawan tersebut.

Jenis-Jenis Jalur Karir

• Jalur karir tradisional: Karyawan berkembang naik secara vertikal dalam organisasi dari satu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya. Asumsinya adalah bahwa setiap jabatan yang terdahulu merupakan persiapan penting untuk jabatan berikutnya pada level yang lebih tinggi.
• Jalur karir jaringan (network career path): Terdiri dari urutan vertikal jabatan-jabatan dan serangkaian peluang horisontal. Sangat dimungkinkan untuk memperluas pengalaman ke bidang-bidang lainnya pada satu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi. 
• Jalur keterampilan lateral: Perpindahan lateral (menyamping/sejajar) dilakukan dalam perusahaan agar karyawan bersemangat kembali dan menemukan tantangan-tantangan baru.
• Jalur karir ganda: Dikembangkan untuk mendorong dan memotivasi para profesional dalam bidang-bidang seperti perekayasaan, penjualan, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia, agar mereka bisa meningkatkan pengetahuan khusus mereka, memberi kontribusi kepada perusahaan, dan diberi imbalan tanpa harus masuk jajaran manajemen.
• Menambah Nilai Karir: Karir seseorang harus selalu dikembangkan dan pengembangan pribadi yang berkelanjutan merupakan sebuah kebutuhan. Semakin baik kualifikasi seorang karyawan, semakin besar peluang yang dimilikinya dalam pasar kerja. Seseorang harus menemukan apa yang dibutuhkan perusahaan, kemudian mengembangkan keterampilan-keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut sebagaimana didefinisikan oleh pasar.
• Demosi: Peluang promosi yang terbatas di masa depan dan perubahan teknologi yang cepat membuat demosi menjadi pilihan karir yang bisa diterima. Banyak karyawan, terutama karyawan tua, yang memilih untuk menerima demosi.
• Agen bebas: Orang yang memegang kendali atas seluruh atau sebagian karir mereka dengan menjadi atasan mereka sendiri atau dengan bekerja untuk pihak lain dalam cara yang cocok dengan kebutuhan dan keinginan khusus mereka. 

Referensi

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga.

Werther, W.B. & Davis, K., 1996, Human Resources and Personnel Management, 5th Ed., Boston: McGraw-Hill.

07 PENILAIAN KINERJA

Definisi

•       Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther & Davis 1996)

•       Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008)

•       Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan bahkan karyawan itu sendiri. (Schuler & Jackson 2006)

Definisi Penilaian Kinerja

“Proses sistematik untuk menilai segenap perilaku kerja pegawai dalam kurun waktu kerja tertentu yang akan menjadi dasar penetapan kebijakan personalia dan pengembangan pegawai”

Tujuan Penilaian Kinerja
(Administrasi personalia)

—  Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai.

—  Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai.

—  Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi, rotasi atau demosi jabatan.

—  Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan unit kerja pada umumnya serta individu-individu pegawai dalam setiap jabatan mereka khususnya.

Tujuan Penilaian Kinerja
(Pengembangan diri pegawai)

—  Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai sehingga dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan pegawai dalam program-program pengembangan pegawai.

—  Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta meningkatkan motivasi kerja pegawai.

—  Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai dalam mengamati perilaku kerja pegawai secara keseluruhan

Proses Penilaian Kinerja(Mondy 2008)

Tantangan Penilaian Kinerja

—  Dalam merancang sebuah sistem penilaian kinerja yang efektif, kita perlu mempertimbangkan berbagai tantangan berikut ini:

◦       Kendala Hukum

◦       Bias Penilai

◦       Masalah Lintas Budaya

Kendala Hukum
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)

—  Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus:

◦       Bebas dari diskriminasi

◦       Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan)

◦       Valid (sah sebagai alat ukur)

◦       Reliable (dapat diandalkan)

◦       Dipergunakan secara adil

Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum
(Diringkas dari Schuler & Jackson 2006)

—  Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan

—  Harus standar dan formal

—  Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode penilaian

—  Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi

—  Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik

—  Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu untuk melakukan observasi

—  Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai

—  Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan

—  Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian terhadap mereka

—  Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar mampu menilai secara konsisten

—  Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali 

Bias Penilai

—  Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam pengukuran. Beberapa bias penilai (rater biases) yang  paling umum terjadi adalah:

◦       Efek halo

◦       Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)

◦       Bias lintas budaya (cross-cultural biases)

◦       Prasangka pribadi (personal prejudice)

—  Metode Penilaian Kinerja

1)rating scale,

2) cheklist

3) employee comparison

4) critical incident;

5) essay evaluation;

6) management by objective / MbO;

7) assesment center.

1.       Rating Scales

2.       Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku Harapan

3.       Model Skala Pengamatan Perilaku

4.      

         Checklist

5.       Employee comparison

6.      

      Critical Incident

Metode penilaian pegawai ini melibatkan para atasan yang harus mencatat semua kejadian-kejadian kritis yang dinilai penting (critical incident) dari perilaku pegawai yang biasa maupun yang luar biasa berdasarkan tampilan kejadian sehari-harinya. Misalkan saja untuk tingkatan manajer maka kriteria yang dapat dipakai antara lain :

a.       Kemampuan merencanakan

b.      Pengambilan keputusan

c.       Kesediaan mendelegasikan wewenang

d.      Pembuatan laporan

e.      Hubungan interpersonal dan sebagainya

7.       Essay Evaluation

Prosedur yang dilakukan metode ini adalah berupa penugasan atau meminta penilai untuk menyusun suatu karya tulis (essay) yang isinya bisa menggambarkan tentang kelebihan dan kelemahan setiap personal yang dibawahinya. Biasanya uraian tulisan dikelompokkan di bawah topik atau judul tertentu seperti :

1. Prakarsa atau inisiatif
2. Kerja sama
3. Pengetahuan jabatan
4. Hasil kerja
5. Dan sebagainya

8.       Manajemen Berdasarkan Sasaran
 ( Management by Objective )

a.       Setiap bawahan diminta untuk menentukan bagi dirinya sendiri sasaran atau target prestasi kerja jangka pendek beserta cara-cara bagaimana ia dapat memperbaiki pola kerjanya sendiri serta pola kerja dari unitnya.

b.      Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai keseluruhan.

c.       Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan ) mereka bertemu lagi untuk menilai apakah sasaran-sasaran dapat dicapai dengan baik, membahas perihal apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa penilaian berikutnya

9.       Assessment Center

a. Psychological-test, terdiri atas serangkaian test untuk mengidentifikasi taraf kecerdasan melalui jenis-jenis achievement-test yang mengukur kemampuan numerikal, verbal, daya tangkap, daya nalar  serta test kepribadian melalui test-test proyektif dan minat.

b. Simulation execises, terdiri atas beberapa kegiatan simulatif untuk mengidentifikasikan aspek managerial skill pegawai melalui pelaksanaan inbasket exercise yang berisikan berbagai nota dinas, surat perintah, laporan,cacatan telepon yang harus dijawab seluruhnya sekaligus dalam waktu singkat

Faktor Penilaian Kinerja

— - Reliable, measure atau harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara obyektif.

— - Content valid atau secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja.

— - Defined specific atau meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat diidentifikasikan.

— - Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif.

— - Non-overlaping atau tidak ada tumpang tindih antar Kriteria.

— - Comprehensive atau perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus dikeluarkan.

— - Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komprehensif.

— - Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi.

— - Up to date atau sewaktu-waktu kriteria perlu ditinjau ulang menilik kemungkinan adanya perubahan organisasi.