07 PENILAIAN KINERJA

Definisi

•       Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther & Davis 1996)

•       Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008)

•       Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan bahkan karyawan itu sendiri. (Schuler & Jackson 2006)

Definisi Penilaian Kinerja

“Proses sistematik untuk menilai segenap perilaku kerja pegawai dalam kurun waktu kerja tertentu yang akan menjadi dasar penetapan kebijakan personalia dan pengembangan pegawai”

Tujuan Penilaian Kinerja
(Administrasi personalia)

—  Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai.

—  Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai.

—  Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi, rotasi atau demosi jabatan.

—  Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan unit kerja pada umumnya serta individu-individu pegawai dalam setiap jabatan mereka khususnya.

Tujuan Penilaian Kinerja
(Pengembangan diri pegawai)

—  Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai sehingga dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan pegawai dalam program-program pengembangan pegawai.

—  Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta meningkatkan motivasi kerja pegawai.

—  Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai dalam mengamati perilaku kerja pegawai secara keseluruhan

Proses Penilaian Kinerja(Mondy 2008)

Tantangan Penilaian Kinerja

—  Dalam merancang sebuah sistem penilaian kinerja yang efektif, kita perlu mempertimbangkan berbagai tantangan berikut ini:

◦       Kendala Hukum

◦       Bias Penilai

◦       Masalah Lintas Budaya

Kendala Hukum
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)

—  Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus:

◦       Bebas dari diskriminasi

◦       Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan)

◦       Valid (sah sebagai alat ukur)

◦       Reliable (dapat diandalkan)

◦       Dipergunakan secara adil

Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum
(Diringkas dari Schuler & Jackson 2006)

—  Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan

—  Harus standar dan formal

—  Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode penilaian

—  Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi

—  Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik

—  Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu untuk melakukan observasi

—  Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai

—  Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan

—  Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian terhadap mereka

—  Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar mampu menilai secara konsisten

—  Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali 

Bias Penilai

—  Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam pengukuran. Beberapa bias penilai (rater biases) yang  paling umum terjadi adalah:

◦       Efek halo

◦       Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)

◦       Bias lintas budaya (cross-cultural biases)

◦       Prasangka pribadi (personal prejudice)

—  Metode Penilaian Kinerja

1)rating scale,

2) cheklist

3) employee comparison

4) critical incident;

5) essay evaluation;

6) management by objective / MbO;

7) assesment center.

1.       Rating Scales

2.       Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku Harapan

3.       Model Skala Pengamatan Perilaku

4.      

         Checklist

5.       Employee comparison

6.      

      Critical Incident

Metode penilaian pegawai ini melibatkan para atasan yang harus mencatat semua kejadian-kejadian kritis yang dinilai penting (critical incident) dari perilaku pegawai yang biasa maupun yang luar biasa berdasarkan tampilan kejadian sehari-harinya. Misalkan saja untuk tingkatan manajer maka kriteria yang dapat dipakai antara lain :

a.       Kemampuan merencanakan

b.      Pengambilan keputusan

c.       Kesediaan mendelegasikan wewenang

d.      Pembuatan laporan

e.      Hubungan interpersonal dan sebagainya

7.       Essay Evaluation

Prosedur yang dilakukan metode ini adalah berupa penugasan atau meminta penilai untuk menyusun suatu karya tulis (essay) yang isinya bisa menggambarkan tentang kelebihan dan kelemahan setiap personal yang dibawahinya. Biasanya uraian tulisan dikelompokkan di bawah topik atau judul tertentu seperti :

1. Prakarsa atau inisiatif
2. Kerja sama
3. Pengetahuan jabatan
4. Hasil kerja
5. Dan sebagainya

8.       Manajemen Berdasarkan Sasaran
 ( Management by Objective )

a.       Setiap bawahan diminta untuk menentukan bagi dirinya sendiri sasaran atau target prestasi kerja jangka pendek beserta cara-cara bagaimana ia dapat memperbaiki pola kerjanya sendiri serta pola kerja dari unitnya.

b.      Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai keseluruhan.

c.       Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan ) mereka bertemu lagi untuk menilai apakah sasaran-sasaran dapat dicapai dengan baik, membahas perihal apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa penilaian berikutnya

9.       Assessment Center

a. Psychological-test, terdiri atas serangkaian test untuk mengidentifikasi taraf kecerdasan melalui jenis-jenis achievement-test yang mengukur kemampuan numerikal, verbal, daya tangkap, daya nalar  serta test kepribadian melalui test-test proyektif dan minat.

b. Simulation execises, terdiri atas beberapa kegiatan simulatif untuk mengidentifikasikan aspek managerial skill pegawai melalui pelaksanaan inbasket exercise yang berisikan berbagai nota dinas, surat perintah, laporan,cacatan telepon yang harus dijawab seluruhnya sekaligus dalam waktu singkat

Faktor Penilaian Kinerja

— - Reliable, measure atau harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara obyektif.

— - Content valid atau secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja.

— - Defined specific atau meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat diidentifikasikan.

— - Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif.

— - Non-overlaping atau tidak ada tumpang tindih antar Kriteria.

— - Comprehensive atau perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus dikeluarkan.

— - Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komprehensif.

— - Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi.

— - Up to date atau sewaktu-waktu kriteria perlu ditinjau ulang menilik kemungkinan adanya perubahan organisasi.

06. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan dan Pengembangan
(Schuler & Jackson 2006, Mondy 2008)

•       Pelatihan bertujuan meningkatkan kinerja jangka pendek dalam pekerjaan (jabatan) tertentu yang diduduki saat ini dengan cara meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) para karyawan.

•       Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang diarahkan untuk meningkatkan kompetensi selama periode waktu lebih panjang yang melampaui jabatan saat ini guna mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi yang terus berkembang dan berubah.

Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pelatihan dan Pengembangan

•       Dukungan manajemen puncak

•       Komitmen para Manajer, baik spesialis maupun generalis

•       Kemajuan teknologi, terutama komputer dan internet

•       Kompleksitas organisasi yang menyebabkan tugas-tugas dan interaksi menjadi lebih rumit

•       Fungsi-Fungsi SDM Lainnya

Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan (Werther & Davis 1996)

•       Analisis kebutuhan

•       Penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan

•       Penyusunan isi program

•       Penerapan prinsip-prinsip pembelajaran

•       Pemilihan metode pelatihan dan pengembangan

•       Evaluasi pelatihan dan pengembangan

Prinsip-Prinsip Pembelajaran

•       Partisipasi

•       Pengulangan

•       Relevansi

•       Kecepatan transfer

•       Umpan balik

Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan

•       Metode On-the-Job

–      Pelatihan Instruksi Kerja

–      Rotasi Jabatan

–      Magang dan Coaching

•       Metode Off-the-Job

–      Ceramah dan Presentasi Video

–      Vestibule Training

–      Role Playing dan Behavior Modeling

–      Studi Kasus

–      Simulasi

–      Belajar Mandiri dan Pembelajaran Terprogram

–      Pelatihan Laboratorium

–      Action Learning

–      Business Game

Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan

On The Job

•       Pelatihan Instruksi Kerja: Karyawan langsung belajar menjalankan pekerjaannya saat ini. Yang menjadi instruktur bisa pelatih khusus, atasan/supervisor, atau rekan kerja yang berpengalaman.

•       Rotasi Jabatan: Karyawan berpindah-pindah dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Ini penting untuk membuat karyawan ahli dalam berbagai pekerjaan sehingga bisa cepat menggantikan karyawan lain yang cuti, absen, diberhentikan, atau mengundurkan diri.

•       Magang dan Coaching: Dengan magang karyawan belajar pada karyawan lain yang lebih berpengalaman, meskipun bisa juga dikombinasikan dengan pelatihan di kelas di luar jam kerja. Coaching mirip dengan magang karena seorang coach (pembimbing) berusaha memberi contoh untuk ditiru karyawan yang sedang dilatih (trainee). Coaching biasanya dilakukan langsung oleh supervisor atau manajer dari karyawan yang bersangkutan.

Off The Job

•       Ceramah dan Presentasi Video: Ceramah dan metode off-the-job lainnya lebih mengandalkan komunikasi dibandingkan contoh. Ceramah adalah cara yang populer karena relatif murah dan bisa mengatur bahan belajar untuk disampaikan dengan baik. Namun, partisipasi, umpan balik, kecepatan transfer, dan pengulangannya seringkali rendah. Hal ini bisa diatasi dengan menyisipkan sesi diskusi dalam ceramah. Presentasi melalui televisi, film, dan slide mirip dengan ceramah, bahkan hal tersebut bisa lebih menarik bagi peserta pelatihan.

•       Vestibule Training: Vestibule training adalah pelatihan yang menggunakan tiruan dari situasi kerja yang sesungguhnya, misalnya menggunakan tiruan bank, rumah sakit, hotel, dan sebagainya.

•       Role Playing dan Behavior Modeling: Dalam role playing (bermain peran) para karyawan mencoba memainkan peran tertentu yang ada dalam situasi kerja yang nyata. Misalkan saja ada karyawan yang memainkan peran manajer yang sedang memberi saran kepada bawahannya, dan ada karyawan yang memerankan bawahan tersebut. Dalam behavior modeling para karyawan berusaha meniru perilaku kerja tertentu sampai mereka benar-benar menguasai. Rekaman video bisa membantu para karyawan untuk mengamati perilaku mereka sendiri dan memperoleh umpan balik untuk penyempurnaan.

•       Studi Kasus: Dengan studi kasus para karyawan mempelajari situasi nyata atau rekaan yang bisa terjadi dalam pekerjaan mereka. Di sini mereka bisa meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

•       Simulasi: Simulasi biasanya menggunakan mesin canggih yang bisa memunculkan situasi kerja yang nyata. Mesin itu disebut simulator, misalnya saja ada simulator pesawat terbang, kapal laut, kereta api, dan sebagainya. Ada pula simulator yang berupa program komputer yang bisa mensimulasikan strategi-strategi dalam bekerja, misalnya strategi bisnis, olah raga, dan sebagainya.

•       Belajar Mandiri dan Pembelajaran Terprogram: Para karyawan bisa mempelajari sendiri pekerjaannya dengan bantuan bahan-bahan instruksional yang dirancang sedemikian rupa. Cara ini sangat berguna jika posisi karyawan tersebar secara geografis sehingga sulit mengumpulkan mereka pada satu lokasi. Dengan perkembangan komputer, cara ini menjadi lebih mudah karena para karyawan bisa lebih cepat memperoleh umpan balik dan panduan melalui program komputer yang dirancang sedemikian rupa untuk menyampaikan materi yang bisa dipelajari sendiri oleh para karyawan.

•       Pelatihan Laboratorium: Dalam pelatihan laboratorium para karyawan berbagi pengalaman, perasaan, dan persepsi sehingga di sini mereka bisa meningkatkan kemampuan interpersonalnya.

•       Action Learning: Dalam action learning sekelompok kecil karyawan harus memecahkan sebuah masalah nyata yang terjadi dalam organisasi. Mereka dibantu oleh seorang fasilitator yang bisa seorang konsultan dari luar atau staf internal organisasi.

•       Business game (permainan bisnis): adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.

Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan

•       Opini Peserta: Menanyakan opini para peserta agar memperoleh respons dan saran untuk perbaikan, terutama dalam tingkat kepuasan peserta.

•       Tingkat Pembelajaran: Mengukur peningkatan kompetensi peserta dengan  membandingkan hasil tes sebelum dan sesudah pelatihan.

•       Perubahan Perilaku: Mengevaluasi kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka di tempat kerja. Metode penilaian umpan balik 360-derajat (didiskusikan pada handout yang lain) sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku.

•       Pencapaian Tujuan Pelatihan dan Pengembangan: Mengevaluasi sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.

•       Benchmarking: Proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan –seperti operasi– dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut. Benchmarking untuk pelatihan dan pengembangan umumnya berfokus pada ukuran-ukuran seperti biaya pelatihan, rasio staf pelatihan terhadap seluruh karyawan, dan baru tidaknya sistem-sistem penyampaian yang digunakan.    

Referensi

•       Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga.

•       Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006, Human Resource Management, International Perspective, Mason: Thomson South-Western.

•       Werther, W.B. & Davis, K., 1996, Human Resources and Personnel Management, 5^th Ed., Boston: McGraw-Hill.